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大数据来了,管理怎么办?

[日期:2016-09-06] 来源:中外管理杂志  作者:朱冬 [字体: ]

  创新转型,思维先行。

  从学院派教授到众多世界级制造业企业家们,都有一个普遍的共识,即数字化转型是智能制造实现的必由途径。

大数据

  大数据主导的智能制造,对管理转型的考验也是一次破旧立新。与其说将大数据作为一种工具,不如说运用大数据是一种管理思维的革新和改变。

  理念转变:数字化管理是一个趋势

  “你相不相信智能制造或者大数据时代,数字化管理会是一个趋势?”三一重工高级副总裁贺东东反问《中外管理》记者。他坚信,作为管理层,首先要有这一理念上的认识。

  不得不说,制造业的运营管理体系经历了几代的成长变迁,从泰罗的科学管理、福特的流水线生产到丰田的精益制造和GE的六西格玛,现在基于大数据的管理是在此基础上的新一代管理理念和技术。

  当传统管理套路已不适用智能制造,对于转型,贺东东的理解是:首先体现在战略层次,三一不仅将数据作为公司的一个战略资产,还将数据能力作为战略的核心能力。因为企业更需要的是知识的传承。未来智能制造的本身首先就是物理世界的数字化,只有数字化以后,才能充分利用ICT、大数据和人工智能等新技术,去优化和进行智能化工业的运营。

  “我们不能只是从狭义的‘造东西’的角度去理解大数据的应用,我们所有的制造企业都要在这个大数据、物联网的时代重新思考我们的战略定位,以及如何变革我们的制造生态。”贺东东说。

  广义来说,制造其实就是服务,就是满足用户的需求,提供整体的解决方案。从这一点出发,如何满足C2M(Customer-to- Manufactory顾客对工厂)的高度个性化需求、并以全制造生态最可靠和高效的方式实现,对制造业生态提出了非常多的挑战。比如:产品全生命周期的使用如何高效,跨企业的制造协同如何实现,社会化的研发众筹如何变得可行,制造业的共享经济模式如何创新等。

  但于企业而言,一切转变都要直指痛点,什么都做等于没做。

  用贺东东的话说:“你得知道你的具体收益或者具体的目标在哪里,聚焦的痛点在哪里或者主要的价值增值在哪里,要有选择,绝对不可能全面去展开,而是要聚焦在某一个重点。”

  抓重点:一切变革,人才是首要因素

  数据化管理嬗变,理念革新,最终要看如何落地。

  对于三一自上而下的转型突围,贺东东介绍说,第一步是尽可能将所有的物质变成数字。这个数字化的工作,是CPS(信息物理融合系统)的基础,只有形成物理世界的数字化镜像,才有大数据管理的一个基础。因此在物料、产品、制造过程、运营流程中,尽可能基于数字进行储存、分析、优化。第二步是培养数据分析的平台和能力。第三步才是基于数据挖掘那些实际价值的应用。

  但很显然,若直接按部就班地实现这三个步骤,需要巨大的资源支撑,甚至有可能超出企业所能承受的范围。

  化解这一难题,三一重工的做法是用价值“倒推”的方式来进行决策。首先判断、分析明确哪些应用方向是最有价值的,当确定优先级的方向之后,才开始在一个有限资源的前提下进行数字化,企业也会优先投放资源在这个方面。“实践告诉我,对于企业来讲,管理最关键的地方应该是决策,是取舍,选择一个方向,投入资源做数字化,从而搭建起大数据的平台。”贺东东深有感触地说。

  同时他也坦露了企业的难处,单一企业的数据仍是有限的,如果不打破企业的边界,是很难做到真正有效的大数据应用的。而政府拥有整个社会最大的大数据资源,也是唯一有能力构建企业之间数据交换标准和规则的机构。如果政府在这方面做更多的工作,就能加快全社会大数据能力的提升,这对企业实现全面的数据化管理也是加了更有利的砝码。

  “然而一切的转型变革,管理层要明白,其实人才是第一位的关键因素。”贺东东不忘补充说,从实践来看,目前具备工程专业知识和大数据分析能力的复合型人才奇缺,在很大程度上制约了工业大数据的发展。

  “我们迫切需要教育机构能够尽快开展大数据人才的培养,我们企业也愿意为此提供实践和就业的平台,加快人才的培养进程。”贺东东对《中外管理》说道。

  转型像扒层皮、抽根筋,但依然要转!

  自上而下的管理转型,难度大不大?

  “几乎是扒层皮,抽根筋。”作为三一子公司执行层,北京三一智造科技有限公司副总经理的王俊这样回答。

  就连贺东东也说,一个大型的传统企业,在企业内部针对每一个部门,进行管理上的革新,管理的体制要不一样,评价也不一样,绩效管理肯定也不一样。

  除了人才之外,流程信息化也要变。数据化管理要求管理者要从整体去看问题,每一位管理人员都要抛开孤岛视角,将自己放在整个产业链上,三一内部最流行的一个说法就是“完全端到端的,从客户到客户”,以这个逻辑去推动业务流程的转变,“当初那种传统职能部门从一个部门到一个部门去推,那是有问题的。”贺东东说。

  其实一旦开始执行了,管理转型也就没有想象中那么难了。王俊说,三一一直在做的事情,就是建立起流程化的组织,打破部门墙。在最新的顶层流程设计中,业务通过流程的视角分成了很多流程的模块,比如有营销与服务流程,有研发流程,有制造与商务流程,三大核心流程构成主营业务流程。此外还有支撑流程,比如财务流程,人力资源流程,这些都是支撑最核心业务的流程。而这些流程与流程之间是有关联性的,按照从一级流程到二级流程,一直到最后的活动流程,逐级实现管理目标。

  这样一来,其实每一个具体的动作,都已经规范了一件事情由什么样的角色来做,这个角色具备什么样的能力,通过什么样的工具完成什么样的项目,这件事情的标准在哪里,将这些事情都细化成可以执行的点,然后自下而上看,每一个活动变成了一个个流程,流程又支撑每一块业务,这样大家就很清楚地知道是在什么时间点发起的流程,后面应该由谁去处理,用什么样的标准去完成……

  这一切,让沟通更高效,更有区隔性。

  对于供应链的管理,在三一重工的做法中“借力打力”比较有看头。简单说,就是借助第三方力量。据王俊透露,如今三一从战略规划初始就会有意识和类似华为、IBM、SAP这样的企业做顶层规划,通过项目来打通这种“端到端的流程”。

  “比如做客户关系管理,就去打通我们从营销客户的意向到接单,以及接单后的生产、产品交付到市场的服务,这两段都是通过CIM(智能采集系统)去达成端到端服务。中间这一段,就是现在我们做的产销协同项目,是打通中间,即从接到订单到将订单可以交付给客户,要全部打通,现在以这两个核心的项目来支撑流程和业务的变革。”王俊举例说道。

 

  三一重工从2002年、2003年开始,进行管理转型,流程再造,打数据根基一直坚持至今,实践证明,这场数据化的管理变革不仅是高层面临的改革,更是一场自上而下的变革,必须全方位推行,毫不含糊!





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